コンセプト

継続性があり、かつ強い介護事業所への転換を目指す為の手順

現在の各法人内の問題をゼロベースで見直す事は事実上不可能です。
但し、ゼロベースに近いイメージで、本来各法人が目指している理想の介護事業へ舵を切りなおす事は可能です。
その舵が「☆３つの改革」となるのです

経営の改革

・トップマネジメントの再構築
・経営理念・明確な経営目標
・中短期経営計画・事業目標 等々

考え方と行動の改革

・帰属意識の共有化
・対人コミュニケーション
・組織内コミュニケーション
・PDCAの本気化 等々

仕組みと制度の改革

・賃金制度・教育制度
・評価制度・役割資格制度
・業務フロー・作業手順 等々
☆３つの改革　＝　①経営の改革　②仕組と制度の改革　③気持ちと行動改革

組織改革・活性化手順の全体像

～支援基本フロー例～
1.法人側の覚悟と全職員への告知と共有
2.組織分析の実施
3.ヒューマンスキル研修の実施＊キックオフ
4.組織課題解決の為のプロジェクト化
①業務フローの再整備
②各制度の再整備 等々
5.経営・事業戦略の計画化
6.PDCAサイクル化 等々

法人側の覚悟と全職員への告知と共有

経営の継続と繁栄、組織の活性化を取り戻すために経営側が改革のための各種取り組みについての本気度を全職員に示す必要があります
経営側が度胸を示すことで、プロジェクトを進めるにあたり、マンパワー不足や忙しさを言い訳に改革のスピードや取り組みをとていさせることなく本来あるべき姿へ近づく事ができます。
もちろんプロジェクトは職員へ丸投げするのではく、全ての責任は経営側が負い、万全の協力・支援体制を約束します。
このような不退転の経営姿勢がやる気を持っている職員の支えとなり、他人事のように施設を見てきた職員を改革の一員として巻き込んでいくプラットホームを形成することができるのです。

組織分析の実施

自分達組織の現状を知ることで、本来目指すべき経営や組織とのギャップを知ることができます。
また、問題の整理と課題化、目指すべき目標の再認識や構築や、ギャップを埋めるための様々な手立ての策定ができ、効率的な取り組みのベースとなります。
また、SPEC経営研究所の分析システムでは、具体的にどの部署のどの階層の誰がどんな問題をかかえているかなど、多方面の分析が可能あり、経営幹部が主観的に取らえていた問題を科学的な裏付けにもなり、経営にまた、自身の指導や感覚に自信が持てるようになります。

ヒューマンスキル研修の実施＊キックオフ

改革フローの中で、最も重要な位置づけの段階です。従来の階層別研やヒューマンスキル研修ではなく、全職員が組織改革・活性化の目標達成の為に同じベクトルを持ち、自組織へのロイヤリティーの再認識や組織人としてまた、専門職としての自信を取り戻す為の研修となります。
全員が同じ土俵にたち、改革を進める仲間意識の醸成や、また組織内の不満分子や無関心派の協力を得るための言質をとることにもなります。

組織課題解決の為のプロジェクト化

①業務フローの再整備
②各制度の再整備 等々
現在自組織にある様々な顕在的・潜在的問題等に問題解決技法を用いながら抽出整理プライオリティ化まで行い、全職員が問題点の理解し共有化する段階です。
解決すべき問題の整理ができれば、次は解決のための各種方途を策定します。
特に、全職員が日常的に感じている業務遂行上の問題の解決を最優先にします。
ほとんどの施設は、業務フローが不明確でかつフロー通りに履行されていなかったりと、同じ業務でも人によって手順ややり方が違っているなどヒューマンエラーの温床になっています。

経営・事業戦略の計画化

策定された取り組みプロジェクトが全職員の協力を得ながら前進できる様に、オフィシャルなプロジェクトをして扱うために年度ごとの事業計画に反映させます。
また、前年計画のコピー化から脱し、本来の自分たちのための計画にするために、レビューを欠かさないように運用に気を付けます。

事例紹介①

介護老人保健施設　サングリーンそえだ（社会福祉法人　添寿会）
改革の取組み
「背景」
今まで、新卒者や中途採用者の教育制度を進め、主任級の職員が定期的な職員面談を行うなど、「職員のモチベーションアップ」「離職防止」
等に取り組んでいたが、効果を上げるには何を具体的にすればいいのか悩んできた。
自分たちだけでは思うように改革が進まない現状を変えたいと常に模索していた。
「支援方途」
「プロジェクトチーム編成」⇒「職場改善の目標設定」⇒「計画的な職場改善の取組」⇒「キャリアパス制度の整備」⇒「組織全体のモチベーションアップや一体感の醸成」⇒「仲良しクラブ的組織からの脱却」⇒「事業目標を実現できる組織へ成長」
介護・リハビリ・看護部門などの各部門から横断的にメンバーを選定し、プロジェクトチームを編成し、同じ目的を共有しながら、施設の改善に取り組む状況を整えました。
「結果」
プロジェクトや研修等を通じて、組織人としてどうあるべきか、同僚や利用者と本来はどう接するべきかなど改めて気づかされ、また精神的な成長だけでなく、業務フローや各種制度の整備と運用など、モチベーションを支える具体的な目に見える取組ができ、経営や管理層から一般職員まで、何をしなければならないのかが明確になり、自分たちの問題を自分達で解決できる当たり前の状態に近づき、組織に対して、業に対して、利用者やご家族に対して大きな自信がつきました。